Transformasi UNJ Sebagai Kampus Berdampak dan Inklusif Menuju WCU

TIMESINDONESIA, JAKARTA – Status Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum (PTNBH) merupakan bentuk otonomi kelembagaan tertinggi yang diberikan negara kepada perguruan tinggi di Indonesia. Melalui status ini, kampus diberi keleluasaan dalam mengelola sumber daya, menyusun kebijakan, dan menetapkan arah pengembangan akademik. Dalam perspektif pendidikan tinggi, PTNBH perlu dilihat bukan hanya sebagai kerangka administratif, melainkan sebagai medan pertarungan nilai antara efisiensi, akses, dan demokrasi akademik.

Konsep PTNBH dilandaskan pada asumsi bahwa perguruan tinggi memerlukan ruang otonom untuk berinovasi, bersaing secara global, dan berdampak bagi semua. Hal ini sejalan dengan teori university 4.0 (generasi 4.0) yang menekankan respon terhadap dunia digital dan teknologi, berfokus pada dampak sosial, inovasi inklusif, dan keberlanjutan (Chernaya, 2023; Subic, 2025). Sebagaiman teori entrepreneurial university (Clark, 1998), PTNBH juga menekankan pentingnya fleksibilitas struktural, diversifikasi pendanaan, dan daya tanggap terhadap perubahan eksternal. Dalam kerangka ini, PTNBH memungkinkan kampus menetapkan biaya pendidikan, mengelola aset, merekrut SDM, dan membuka unit usaha sebagai sumber pendapatan non-negara.

Salah satu daya tarik utama PTNBH adalah efisiensi dalam tata kelola. Dibandingkan dengan PTN Badan Layanan Umum (BLU) atau Satuan Kerja (Satker), PTNBH memiliki keleluasaan dalam pengambilan keputusan strategis melalui organ-organ seperti Majelis Wali Amanat (MWA), maupun Senat Akademik Universitas (SAU). Kewenangan ini memungkinkan kampus mengembangkan strategi keuangan, menjalin kemitraan global, dan mendorong produktivitas akademik.

Pada sistem PTNBH juga, perguruan tinggi didorong untuk memasuki arena global melalui peningkatan publikasi bereputasi, akreditasi internasional, dan mobilitas akademik. Ini sejalan dengan agenda global World Class University (WCU) yang digerakkan oleh kompetisi reputasi dan peringkat (Altbach, 2004). Namun, perlu diingat bahwa menjadi WCU tidak semata soal naiknya peringkat internasional, tetapi juga menyangkut peran universitas dalam menyelesaikan masalah lokal dan menciptakan dampak sosial. Oleh karena itu, universitas PTNBH harus menjaga keseimbangan antara internasionalisasi dengan komitmen terhadap pengabdian masyarakat dan pembangunan nasional.

Dalam lanskap global pendidikan tinggi yang semakin kompetitif, universitas kerap dipaksa untuk mengejar pencapaian berbasis peringkat, kuantitas publikasi, dan akreditasi internasional. Namun, di tengah arus globalisasi akademik yang kian kuat, muncul pertanyaan mendasar: “untuk siapa ilmu pengetahuan dikembangkan?” Dalam menjawab tantangan tersebut, PTNBH harus memposisikan diri bukan semata sebagai penghasil pengetahuan, melainkan sebagai kampus berdampak, yakni universitas yang menjadikan ilmu sebagai alat transformasi sosial. Komitmen PTNBH menjadi kampus berdampak bukan sekadar diwujudkan melalui publikasi ilmiah, melainkan lewat transformasi pengetahuan yang menjadi solusi nyata bagi kemanusiaan dan keadilan sosial.

Pendekatan ini selaras dengan Triple Helix Model yang dikemukakan oleh Etzkowitz dan Leydesdorff (2000), yang menekankan bahwa universitas harus berperan aktif sebagai aktor inovasi sosial dalam ekosistem yang melibatkan kolaborasi antara akademisi, pemerintah, dan masyarakat. Melalui pendekatan transdisipliner, PTNBH harus mulai menjelma menjadi katalisator perubahan sosial, terutama di bidang pendidikan, lingkungan, dan pemberdayaan masyarakat perkotaan hingga pedesaan. Dalam hal ini, ilmu bukan hanya dihasilkan untuk semata dipublikasikan, tetapi juga untuk dioperasionalkan dalam praktik sosial yang bermakna.

Menapaki Satu Tahun UNJ Menjadi PTNBH

Tepat pada 14 Agustus 2024, Universitas Negeri Jakarta (UNJ) resmi ditetapkan sebagai Perguruan Tinggi Negeri Berbadan Hukum (PTNBH) berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 31 Tahun 2024. Hal ini merupakan momen krusial dalam sejarah panjang institusi ini dan dalam peta besar reformasi pendidikan tinggi nasional. Penetapan status PTNBH tidak hanya membawa perubahan status administratif dan hukum, tetapi juga mencerminkan babak baru dalam tata kelola perguruan tinggi yang menekankan otonomi, akuntabilitas, dan daya saing global. Namun demikian, dalam konteks UNJ, status ini harus dilihat bukan sebagai tujuan akhir, melainkan sebagai alat transformasi struktural dan kultural untuk mengejar cita-cita yang lebih besar, yakni menjadi WCU yang berdampak dan inklusif.

Dalam tinjauan sistemik, UNJ telah menunjukkan berbagai langkah strategis yang mencerminkan keseriusannya menjalankan status sebagai PTNBH selama satu tahun terakhir. Pertama, dari sisi penguatan kelembagaan, UNJ membentuk organ-organ utama seperti MWA, SAU, dan organ rektor lainnya yang selaras dengan struktur OTK yang baru. Kehadiran organ ini bukan sekadar pemenuhan formalitas, melainkan berfungsi sebagai mekanisme pengambil kebijakan strategis yang menjamin partisipasi kolektif antara akademisi, publik, dan pemangku kepentingan eksternal. 

Selain organ kampus, penguatan kelembagaan terlihat dalam komitmen terhadap penguatan sumber daya manusia yang tercermin dari meningkatnya proporsi dosen dengan jabatan fungsional Lektor Kepala dan Guru Besar dalam kurun waktu satu tahun. Peningkatan ini bukan hanya capaian administratif, tetapi mencerminkan perubahan orientasi kelembagaan yang lebih berfokus pada mutu akademik dan kapabilitas riset. Mengacu pada Salmi (2009), universitas kelas dunia adalah institusi yang mampu memobilisasi talenta terbaik guna mendukung misi keilmuannya. Dalam konteks UNJ, investasi pada kapasitas SDM menjadi fondasi penting untuk mentransformasi diri dari institusi pendidikan konvensional menjadi pusat pengetahuan unggul yang berdaya saing global dan relevan secara sosial.

Kedua, dari aspek regulasi, UNJ memanfaatkan fleksibilitas manajerial yang diberikan oleh status PTNBH untuk menata ulang berbagai aturan internal, termasuk dalam kebijakan keuangan, pengangkatan dosen non-ASN, serta pendirian unit usaha universitas. Langkah ini menciptakan struktur yang lebih adaptif terhadap tantangan eksternal dan kebutuhan internal kampus. 

Ketiga, UNJ menunjukkan peningkatan dalam memperkuat tata kelola institusi dengan mengedepankan prinsip transparansi dan akuntabilitas, yang diwujudkan melalui penerapan sistem manajemen berbasis kinerja. Sistem ini digunakan sebagai instrumen evaluasi akademik dan keuangan secara berkala, guna memastikan setiap program, unit, dan individu bekerja berdasarkan capaian yang terukur, relevan, dan selaras dengan visi strategis universitas sebagai institusi modern yang efisien dan berorientasi mutu.

Keempat, dalam bidang inovasi dan produktivitas akademik, UNJ mencatatkan peningkatan signifikan dalam jumlah publikasi di jurnal bereputasi, pengembangan skema insentif penelitian, kolaborasi internasional, serta peluncuran program kelas internasional. Inovasi ini tidak hanya mendorong produktivitas dosen, tetapi juga memperkuat posisi UNJ di peta riset nasional dan global.

Terakhir, dari aspek prestasi dan reputasi kelembagaan, UNJ terus menunjukkan tren pertumbuhan positif yang konsisten. Hal ini tercermin dari peningkatan capaian mahasiswa dalam berbagai kompetisi tingkat nasional dan internasional, bertambahnya jumlah jurnal ilmiah yang terindeks dalam basis data bereputasi, serta diraihnya akreditasi internasional oleh sejumlah program studi. Seluruh capaian ini tidak hanya mencerminkan kemajuan akademik, tetapi juga turut memperkuat posisi UNJ dalam peta pendidikan tinggi nasional dan memperluas pengakuan global terhadap kualitas institusinya.

Selain lima capaian sebagaimana diuraikan, dalam rangka peningkatan pendidikan bermutu, UNJ membuka beberapa prodi baru, kelas internasional, pengembangan sekolah vokasi, penyiapan smart classroom menuju hybrid fleksibel learning, dan rencana pembukaan Lembaga Pelatihan Kerja (LKP). Untuk mendukung itu, UNJ sudah mengaplikasikan My UNJ PANTAU, yaitu aplikasi layanan terpadu untuk akademik, administrasi, dan monitoring studi mahasiswa (termasuk akses orang tua), serta dashboard SSO untuk developer.

Selanjutnya, UNJ sudah melaksanakan strategi tata kelola keuangan dan sumber daya untuk mencapai kemandirian finansial melalui pengelolaan keuangan yang mandiri, optimalisasi aset, dan pengembangan bisnis. Pertama, pembentukan dana abadi dengan penyertaan awal sebesar sepuluh miliar rupiah, dan investasi dana abadi untuk memperkuat pendapatan jangka panjang. Kedua, pengelolaan keuangan dengan perubahan DIPA BLU menjadi DIPA PTNBH dan penerapan sistem terintegrasi seperti SAKU, SIRENA, dan SiNanda. Ketiga, pengembangan bisnis melalui Badan Pengelola Usaha (BPU) dan PT. Edura Cipta Gemilang. Selain itu juga melalui unit bisnis meliputi kafe, minimarket, hotel (UTC UNJ by Naraya), pengelolaan parkir, dan franchise mitra. Keempat, melaksanakan kerja sama strategis dengan Telkomsel, NCD Australia, PEMDA, JUFE China, dan lainnya. UNJ juga sudah melakukan hilirisasi hasil riset untuk komersialisasi. Kelima, optimalisasi aset melalui penyewaan aset seperti GOR, rusun, kantin, guest house, laboratorium komputer, dan fasilitas lainnya.

Guna menuju level WCU, UNJ juga sudah berpartisipasi dalam publikasi data pemeringkatan seperti QS AUR 2026, QS Sustainability 2026, THE WUR 2025, dan Subject Validation 2025. UNJ juga berpartisipasi pada International Workshop on UI GreenMetric, QS EduData Summit 2026, dan THE MasterClass. Capaian ini menjadi fondasi penting dalam langkah UNJ menuju WCU yang berakar kuat pada tata kelola yang sehat dan berdaya saing tinggi. Dalam konteks ini, UNJ telah memenuhi beberapa indikator dasar dari WCU sebagaimana dijelaskan oleh Salmi (2009), yaitu konsentrasi talenta, tata kelola yang efisien, dan sumber daya yang cukup untuk mendukung inovasi dan penelitian.

Namun, capaian ini masih harus dikawal dengan kesadaran kritis bahwa universitas tidak hanya berorientasi pada pasar dan reputasi semata. Sebagai Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan (LPTK), UNJ memiliki mandat historis untuk mencerdaskan bangsa melalui pembentukan guru dan tenaga pendidik yang unggul secara etika dan kompeten. Maka, jalan menuju WCU harus diselaraskan dengan social mission dan public accountability.

Arah Transformasi Menuju Universitas Masa Depan

Satu tahun pertama UNJ sebagai PTNBH adalah periode konsolidasi. Banyak hal telah dicapai, tetapi lebih banyak lagi yang harus diperjuangkan. Visi menjadi WCU harus dimaknai sebagai proses membangun universitas yang tidak hanya unggul dalam peringkat, tetapi juga berdaya dalam kebermaknaan sosial. Kampus yang berdampak adalah kampus yang menempatkan masyarakat sebagai pusat orientasi. Kampus yang inklusif adalah kampus yang membuka pintu bagi semua tanpa kecuali.

Ke depan, tantangan akan semakin kompleks, dari persoalan dunia pendidikan, perubahan teknologi, krisis iklim, dan ketimpangan sosial yang makin dalam. Maka itu UNJ harus tetap menjaga jati diri akademiknya, sekaligus memperluas peran transformasionalnya di tengah masyarakat. Karena pada akhirnya, universitas yang sejati adalah yang tidak hanya mendidik untuk dunia kerja, tetapi juga untuk kehidupan yang lebih adil, beradab, dan bermakna. 

Sebab transformasi kelembagaan hanya akan berdampak bila menyentuh substansi pendidikan, baik kualitas pengajaran, integritas akademik, serta keberpihakan terhadap kelompok rentan dalam akses pendidikan tinggi. Sebagaimana dikritisi oleh Marginson (2007), universitas yang hanya mengejar status global tanpa akar lokal akan terjebak dalam paradoks berupa populer secara statistik, tetapi miskin secara makna sosial.

Maka itu, satu tahun perjalanan UNJ sebagai PTNBH menunjukkan fondasi kuat untuk melangkah menuju universitas unggul di tingkat global. Namun keunggulan sejati tidak hanya diukur dari angka, tetapi dari dampak, baik terhadap sivitas akademika maupun terhadap masyarakat luas. Diperlukan kesinambungan antara transformasi struktural dengan visi kebangsaan, agar UNJ tidak hanya menjadi WCU, tetapi juga World Impact University. Semoga. 

***

*) Penulis: Prof. Komarudin, Rektor Universitas Negeri Jakarta (UNJ) dan Ketua Umum HISPISI

*)Tulisan Opini ini sepenuhnya adalah tanggungjawab penulis, tidak menjadi bagian tanggungjawab redaksi timesindonesia.co.id